赶街潘东明:如何争第一?​

整理自赶街公司高管内部讲话

 


 

争第一,这不是一个新提法。创业之初,我们就“不切实际”的提出未来愿景:成为中国农村电商第一平台。以及提出“让乡村更美好”的使命。

 

今天,为什么要重提争第一?因为我发现,随着公司壮大,敢喊愿景的人少了,这背后我最担心的是,经历了些现实的残酷,就对未来不敢想象了。

 

我特别希望强化这个认知:不管遭遇什么困难,必须坚信自己一定能够并最终获胜;不管现实有多少残酷,都必须具有与之对抗的素质。所以我说,创业要学《阳明学》,内心一定要无比强大。

 

与此同时,要有战略耐性,相信长期主义。乔布斯都有十几年的跌跌撞撞,巴菲特的财富99.8%来自于他50岁之后的累积。不要怕慢,不要怕小,不为外物所扰,不要患得患失,最重要的是坚定看着自己的目标,走好自己想要的每一步。

 

大家要看到,农村电商已走到一个新阶段,天时、地利、人和,哪一方面我们都应该比之前更自信。

 

在这个新纪元到来之前,我们是否可以厚积薄发?是否可以跨越增长?以及如何争第一?这才是我们几个头要思考的首要问题。
 

重新审视战略机会

 

创业之初, 我们看到的机会:
  • 中国50%以上的人口,并没有享受到互联网服务,他们生活在乡村。

  • 在城市端成功的互联网模式,在乡村端几乎全部失灵。

  • 没有真正一个懂乡村,为村民服务的互联网平台。

  • 无论信息、物流、金融、商品、服务,每个细分领域都存在数万亿市场机会。

    今天,这些机会是否还存在?我看几乎变化不大。

 

而且我们应该看到更大的机会:

 

  • 智能手机、4G网的乡村普及
  • 社交、支付、物流不断渗透、下沉
  • 社交电商的崛起,农村网购人群的快速增长
  • 国家乡村振兴政策的大力推动
  • 还无法具体去想像的5G来临
这是一个正在不断催熟、唤醒的超级市场,未来无限可能。


重新审视选手

 

前面提到,中国农村电商已过渡到下半场,今天这个行业的内涵与外延已发生根本性转变,以至于,我已不愿意称之为农村电商,而应该以“农村互联网+”替代。

 

表面上的狂热已经褪去,一切慢慢回归理性。上半场一大半的平台型选手,转型的转型,离场的离场。

 

但是我们更要清楚的看到,这只是暴风雨来临之前最宁静的时刻,这个巨大的超级市场,没有人真正会战略性放弃。

 

在上一轮的竞赛过后,我们还活着,这是我们的幸运。上半场的狂热,烧出了政府意识、市场需求与留下来不少基础设施,这都将有利于我们下半场的表现。

 

我们今天还收获了初步验证过的商业模式,一定的品牌影响力,一个专业团队,和一个不错的股东架构。这些是我们今天的优势,但远不是我们决胜明天的决定性因素。

 

所以,我们始终要保持敬畏、尊重每一个选手的传统,以及始终要保持我们一贯的开放、协同、合作精神。
 

重新审视商业模式

 

什么是好的商业模式?我主要判断两点:

一、用户是否因为你有所改变?用户价值是商业的第一根本,不能为用户带来切身价值的商业模式毫无价值。
二、你的模式是否具有可复制性?不能复制的模式只是自娱自乐,永远也做不大。

 

比如,支付宝带给用户前所未有的支付便利,所以他值钱。滴滴改变了用户出行方式,抖音给用户带来了快乐体验,所以他们也很值钱。

 

反问我们这几年农村电商,给用户带来了多少切身的价值感受?换句话说,有你没你,我有什么区别?

 

用户价值不明显,这个一定是今天行业的痛点。

 

这几年,赶街的发展很克制,其中一个很大的原因是害怕。害怕什么?害怕价值不够,害怕快速扩张导致快速收场。

 

为此,我一直自问:
我们落地一个地区,能为当地能真正带来多少价值?如果自信心是不足的,我们就不应该盲目落地,而应该继续埋头价值探索。

 

“不证菩提,不离此座”,我在个人微信签名栏立下此句,即为缘由。

 

赶街模式从1.0走到3.0,犹如十万八千里西天取经,取的是什么?取的就是用户价值的经。

 

今天在样板市场,我们已验证了用户价值,比如说村货上行业务,我们已可以为一个县域上千家农户增收数千,甚至上万元。这就是我要的用户价值。

 

还有农村生活服务,我们已能提供从金融、物流、旅游等方面数十种服务,这都是能为用户带来切身价值的东西。

 

这就是我说的,从价值到利润,而不是从利润到价值。
 

重新审视定位

 

前面谈到价值,接着谈谈我对公司定位的理解。

 

管理大师彼德·德鲁经典三问之一:你的事业到底是什么?这个问题比什么都重要。

 

起初,我们理解是为创业者服务,所以有了培训业务。后来,我们的理解是为农民服务,所以我们开始卖农产品。再后来,我们理解是为城市供应商服务,所以我们有了服务站。其中,又产生过,好像是应该为政府服务的思考等等,这个过程非常痛苦。

 

我们用了差不多三年时间,才想明白,我们实际上最根本的事业——是构建“管道系统”,让以上不同需求的链条上的参与者可以实现资源流转、对接的,基于互联网思维的新型管道系统。这才可能是最具市场需求,也是最符合我们自身资源优势的事业。

 

理论上弄明白了,我们才真正找到了我们构建赶街服务站、合伙人、IT体系,做培训,上行的关联价值与根本意义。

 

也找到了我们认为今天农村的病症:管道堵塞。城乡之间的信息流、物流、资金流、商品流、服务流通行不畅。这和中医学认为,“不通则痛,痛则不通”的道理没有两样。
 

重新审视挑战

 

如何争第一,机会与挑战并存,但更多的是挑战。换句话说,最大的对手不是别人,而是自己。所以一定要认清现实,直面挑战,努力跨越。我认为今天的几个核心挑战是:

 

决不失去信念

 

要争第一,首先要相信自己能争第一。决定你未来的不是现在在哪里,而是你的眼晴和心在哪里。

 

从某种程度说,我是偏唯心主义的人,我相信文化与价值观的作用,相信精神的力量,所以,我会一直提示团队随时保持信念与勇气,永不放弃的决心,以及永远保持大的格局与视野。

 

借用马云的话:相信相信的力量。创业被各种打击是必然,关键要抗打击能力。团队的精气神是决定你走多远的最重要基础。这个我在开篇就提到,不多说。
 

商业模式必须体现用户价值,具有可复制性

 

做出最小可行版本,形成小范围的商业闭环,然后ALL IN力量全面复制,这是我内心提倡的创业逻辑。

 

但因为各种内外部原因,我们并不是这么做的,我们当年几乎一年内开出全国30多个县的业务,遍及10多个省份,员工一年内高达500多人,价值跟不上,资源消耗巨大,这笔学费交的非常沉重。

 

现实让我们重回样板,重新专注用户价值,这一来一回的折腾,让我们耽误了不少时间,当然也学到不少。

 

记得史玉柱有句话说,“样板市场快不得,全国市场慢不得”,在商业模式层面,我们又走出了重要的一步,可能又是全国领先的。接下来的核心挑战是如何形成快速复制。

 

开放与连接的协作体系

 

必须看到,今天农村电商行业还是处于割裂、碎片化、各自为战的阶段,我的看法是,如果大家不能打破界限、画地为牢、小生态,可能很难形成大气候。

 

这段时间与不少同行聊到了这事,我看这个观点大家的共识度还是很高的,我的想法是除了做好自己之外,看是否有希望推动行业、政府共同构建一个开放、协同的超级连接体系,共建一个生态协同,资源共享的农村互联网领域“生态雨林系统”。

 

为什么要协同,我举个案例:

 

前几日,与可口可乐中国区一个高管交流,得到一个意外的信息是,可口可乐中国的未来定位也在农村。他们在农村,光是广告预算多达上百亿。但是他们也遇上如何在农村做到规模化、高效投放的问题。

 

我和他谈到了农村电商的基础设施,有上千个县级公共服务中心,有服务站、合伙人体系可以为他服务。这些对他们来说,没有比这更有诱惑力的乡村合作拍档。但是我的故事就再讲不下去了,因为这上千个县的体系掌握在上千个县政府,数以百计的服务商,数十个平台的手上,而其中并没有形成连接机制。

 

除了可口可乐,我们接触大量的央企、国企、银行、500强等意图乡村市场的企业,遇上的情况都相差无几。这就是促进开放与协作的逻辑。
 

200%重视技术、数据

 

这是连阿里巴巴数据也掌握极少的市场,这是我们做农村的真实感受。而数据无疑是虚拟世界最大的价值。我们在设计各种业务,背后一定要考虑数据,包括留存字段及考虑未来场景应用的可能。

 

还有技术、产品。我之前有一个说法,农村电商为什么没做大,是因为我们行业内没几个人真正懂农村的,不信你看连一个懂农村的互联网产品也没看到过。这话不一定全对,但还是基本事实。

 

这方面我们的挑战也非常大:一是要全面树立“技术、数据”为核心的战略主导意识;二是要继续强化今天在杭州的产品与开发的团队;三是要更加重视后台的协同与管理能力,以及数据管理能力。

 

讲以上这些,归结到一句话:乾坤未定,你我皆黑马!

 

在一个新的纪元到来之际,我们一定要有重拾争第一的信念与野心。在上半场活下来,打基础,在下半场规模破局,实现跨越!
 

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